我们为什么看印度，做能源的也好，什么也好，没有几个能做成。印度自己的市场运作，体制就不行。如果你不是本地企业的话，实际上你在很多的环节，例如从工人的管理，从采购各个方面都是不一样的。我们去建厂，中国做火电厂是最成熟的，跑到那儿没有签证，中国的火电设备全套的都有，这么高度互补的东西，在印度都很难往前走。

还有，我们在精选市场的时候，为什么还是要看政治。其实是地缘政治也是很重要的，尤其是大的投资。在很多的亚洲市场，跟我们在边境上还是有争执的，在这种情况下，因为你一个投资周期是几十年，不是三五年，一旦出现两国争执的话，像菲律宾出现这个问题，到时候很难办。
还有为什么我们看好非洲和印尼的市场，我们偏向又有市场和资源，在地缘政治上不那么敏感的国家，投资比较大的，应该是我们“走出去”的首选。
　　
杨世滨：我还想问问，很多企业在走出去的时候，这些大企业他更多的是能够享受到很多，不仅仅是本国的支持，可能更多的享受到了投资国的一些支持。刚才三位企业家也休息了一下，再请教你们一下，比如说我很多事情自己解决，但是从“走出去”来讲，会需要很多方面，比如政治上的、外交上的、经济上的，可能还有人文上的支持，可能国内政策会促进你们“走出去”，像你们投资，或者走出去所在国对你们有什么帮助或者吸引吗？
　　
王红星：我们“走出去”是在美国开公司，所以我们出去以后，国内和国外都没有给我们资金方面的支持，当然从其他方面，领导都给我们很多的支持。

刘国忠：我们在日本、美国、香港对我们的合资和投资的公司，我刚才讲非洲是个机会，我们“走出去”的企业要挺起胸膛，我要找大使和参赞，要听取他们的意见，还有在马里，每个镇长我关系处理的都很好，比如我在马里，我就说可以给我十年免税，这样的话我就不怕，因为非洲很清楚，花钱可以搞定很多事情，但是慢慢多了以后，会很麻烦。

其次是人才的储备，我把非洲马里、赞比亚这些部长的孩子们，全部送到我的学校，这样对我人力资源方面打好了基础，我还是要本土化，而不能因为本土化而本土化。你像非洲马里有26万的棉花，我们现在拿到了棉花示范基地，其实我们抱团就是这么来的，中国纺织一定是在这一代竞争力最大的，我们政策上怎么样给我们企业多一些扶持、支持，比如到马里，如果政策不补助的话，我会不舒服。就像非洲工人每天都给发工资的，发了工资明天不来了，但是没了工资他又不来了，他就是这样的，我们要适应他们。

倪国昌：我们的情况跟他们的有所区别，因为我们主要是开服装的专卖店，相对来讲规模比较小，而且我们基本上找的这些国家，应该来讲市场经济很成熟的一些国家，自由化程度也很高的一些国家，所以说这方面也没有什么帮助。

但是反过来讲，刚才麦肯锡的老总提到的，他们关于企业管理，品牌运营，产品的定位这些方面对我们来讲反作用是很大的，比如说我们到俄罗斯是8家店，但是日本是反超俄罗斯，独立的店铺12家，他是一个从事服装行业，以前有自己的生产工厂，也有自己的品牌，做服装30多年了，相比较之下，他给我们带来的这种收获，是我们能够在他们的这种对于品牌，对于服装的管理运营方面，比如说提高我们产品的质量，提高计划方面，带来非常大的帮助。

杨世滨：因为时间的关系，我想这一组要进行一个小节。关于“走出去”，我想是一个系统的工程，也是非常大的话题。

对于现在还没有“走出去”的企业来讲，可能“走出去”是我们要面临的重大选择，但是对于他们这几位已经走出去的企业来讲，接下来面临的问题是如何“走进去”。我们这一组如何考虑“走出去”，下一步要谈“走进来”的一些问题。

以热烈掌声谢谢大家。