杨世滨：你是怎么经营呢？
　　
倪国昌：我们除了在加拿大是自己设立的销售店铺之外，其余的全部都是由当地的经销商在做，包括英国是零售商在做，他们投资。
　　
杨世滨：这些地方人的体型还是蛮有差异的。
　　
倪国昌：也没什么，比如说像俄罗斯，我们的产品跟国内是一模一样的，我们出口到日本的产品，也是跟国内一样，比如说我在北京销售的服装和在我日本销售的服装是同一个款，同一个型，同一个面料，同一个做工。
　　
杨世滨：我想问王总一个问题，印度他们的产品在市场上还是比较有竞争力的，你们会跟他们有正面的接触吗？
　　
王红星：我们也会有正面的接触。我们现在美国这个公司，其中一个就是设计，另外一个就是服务，然后还有销售这三个方面吧。设计的方面，就是原来美国的首席设计师，他来负责销售，他对毛巾的说法就是“我对毛巾的了解，比对我的孩子还要了解”。他是最前沿的设计，他设计出来的东西是被别人最认可的。每年这些大的公司，最多的时候一个公司能去30多个人听我们的设计师来讲毛巾的发展趋势、流行色。
　　
杨世滨：他们都不是单一的靠贸易商的形式来出产品，都是通过资本来占领市场，我不知道王博士您怎么看？王博士有一些研究。

王炬：谢谢，我们知道，包括我个人协助中国的企业“走出去”有十几年了，对于大部分的企业来说几乎是百分之百成功。

在我们看全球化“走出去”，其实有三个阶段。

第一，产品阶段。用我现有的产品，现有的商业模式复制到其他的市场里面去，这是最原始的阶段。

第二，产业链的阶段。不仅仅是在出口，在产业链的布局，甚至可能在商业模式上。

第三，真正地全球化的阶段。所谓的“走出去”，就是已经分不出来这个公司是到底属于哪个国家，工业品牌也好，还是其他品牌也好，它已经是真正地全球布局了。

对中国企业，如果是有真正想做成世界一流，或者行业一流的企业，“走出去”是一个可选题，还是必选题？

其实在我来看不是必选的，其实好的“走出去”是反过来促进本国的发展，反过来看我们的设计和感念，其实“走出去”也是带动我国商业能力的发展。

还有靠什么“走出去”？现在说到服装，其实我们的成本有竞争优势，尤其是摆在世界的层面上，但是仅仅靠这个到底还能走多久？我们各方面的商业模式，可持续性都越来越小，如果不做一些事情的话，其实很多在国外的竞争，尤其是同质产品的竞争。所以往前走的话，固然我们有一个好的基础，但是我们看，最后能够可持续，你的差异化在哪？可能是在设计上，可能是在你的质量，或者商业模式上。

现在有很多营销，其实大幅度的缩短了你跟终端消费者的距离。市场反映速度是非常非常快的，其实在我们看“走出去”很多时候，要想办法在商业模式上，你的产品怎么能够最快的得到市场反映速度。今天我们看为什么李宁也好，很多的体育产品碰到很大的困难，实际上还是在源头上出了问题，脱节了，导致前边和后边不匹配。

另外，我们再看这个市场，如果往前走，尤其对大部分的中国企业，其实更多的是在想尝试往外走。单打独斗的方式不好，一定要利用平台。这个平台可能是包括一种产业的集群，可能是通过一种电子商务的平台，单打独斗是不行的。

还有一点，“走出去”要看精选市场，很多人说这么多市场，哪都不错，天女散花般地看，真正地做好第一阶段“走出去”，其实是要精心筛选一两个市场，把真正地品牌，自己的管理能力做出来，对你第二步，第三步再走要好的多。

从精选市场上，在东南亚里面我们非常看好印度尼西亚。