二、追求商品本质和便利性

　　这一年恰逢金融危机，MUJI业绩一蹶不振。金井政明的应对策略是在2009年成立商品战略委员会，以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”— 此类货 品总数约占全部商品的25%，销售额却可达50%。金井政明亦将战略商品分为两类。一类如化妆水一样的平价系列产品。另一类则是直角袜、高领不刺痒 羊毛 衫等溢价系列产品。

　　追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例，其自有品牌 “SAVING”在开发时仅与制 造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。即使产品设计方案获得最 终通过，产品还将面临更为严苛的关 卡。由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指标包括商品不能追逐流行趋 势以免跟风后过时，商品必须能够提升 品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。 “最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品 能否被销售。”金井政明解释说。

　　金井政明异常强调节制及反流行。“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。作为流行的对立面，MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。”金井政明说。

　　MUJI(上海)商业有限公司营业改革担当成川卓也曾有过提案文具和厨房用品时被驳回的窘境。“当时我被问及这个东西跟其他牌子有什么区别，商品购买后对顾客有何好处等，金井社长就喜欢问诸如此类等问题。”成川卓也对《环球企业家》说。

　　为了驱动MUJI实现“使用便利性”，金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所，使用者可在商品开 发、试 卖、正式售卖等阶段提供意见，金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部，其门下设生活、服装、食品部 等三 大分支，对产品进行定期检查更新设计。