如果一个人可以改造我们就改造他，如果一个人不能改造我们就换掉他，如果公司还有合适其位置我们就用他，没有就劝退他，干掉一个不合适的人是对公司及系统的负责，是成就被干掉的人，因为他不合适公司及岗位，他也是痛苦的。企业永远用人才的长处。在AB制药的初期改革中，我们没有干掉人，都发挥了大家长处，让团队的力量发挥到极致。

　　在具体区域经理上，我们坚持公开招聘社会有资源的控销优秀人才下到市场进行客户选择与开发，没有资源的，连拿单都不知道的人是不配做控销经理的。因此在建立初期阶段我们就让控销经理们到市场帮助客户拿单，体验控销是如何做成的。


　　在具体市场客户选择上我们坚持一个原则就是一定是有终端的控销团队，没有团队一定不要，当然由于前期控制不严，也有投机分子进来几个，但是我们及时进行清除。
　　第五：选择单一控销模式让客户放心

　　刚开始时，由于湖南批发业务每个月有50多万回款，我们想全国市场除临床市场外，全部市场都改为单一的控销模式，因为客户最为担心的就是，一个产品由一个企业生产，而有多个模式由不同销售团队销售，必然造成冲突，最为常见的就是大规格做物流，一个中等规格做控销，结果大规格供货价到终端价格低于中等规格做控销到终端的价格。

　　于是我们制定了一个原则，湖南市场找市场试点，找到批发没有覆盖的终端先供货，逐步培养市场，同时快速省外招商，5个月后，湖南控销模式产品做到80万，AB制药董事长做出决定，砍掉控销产品湖南批发的业务。

　　学会做减法才会出现乘法现象。

　　当这个消息做出后第二个月，就是控销推行的第六个月，又赶上旺季备货到来，客户信心大增，AB制药回款在砍掉批发模式的情况下，比2009年9月份同期增长了近100万。

　　这时某集团进入从单个产品收购到整体收购AB制药，到正式收购AB制药时是2010年底12月份，当月资金流突破700万大关。

　　在完全砍掉控销产品的批发业务情况下，AB制药业务没有下滑，企业出现高增长态势，利润指标也非常好。

　　可以这样说，企业控销产品如果要高速发展最好不要做批发及简单底价招商。同时不能大规格底价招商，换个中规格做控销，代理商客户是很没有信心去做的，在前期阶段是个大坎。

　　你没有让客户放心，客户怎么会为你拼力一搏。

　　老板，AB制药这样做高速增长了，你敢学吗?如何逐步调整到规范及让客户放心呢?没有客户放心哪来高增长。

　　第六：帮助客户发展


　　从2010年作者孟庆亮策划产品时就确定了“创造价值分配好，制造体系保护好，输出价值服务好”的三大营销战略。

　　一是建立客户开发市场的系列工具，建立企业自己的专业网站，到客户签约成功及打款后就会给客户一个密码上网下载开发工具。

　　二是由AB制药出钱，让所有客户分批到AB制药学习，让大家看到AB制药的工厂及生产工艺，让大家见到公司老板并听老板的许诺，同时每年对市场团队进行省级集中培训，由AB制药出钱进行培训。这样大家一回到市场就加快投资。
　　快速让大家相信是AB制药快速发展的关键，当时的合作理念就是“以信为本，和谐共存”。AB制药做到了，大家相信了，所以大家信了AB制药，投资加大了。

　　可这些投资都是预算外投资，是老板对市场的投资，前期是化了不少钱的，每次开会还送礼物，游长沙、韶山。AB制药模式，你敢学吗?

　　三、收购后的AB制药模式没有改变，而且更加增加了对市场的投资。推广会有赞助，市场部派人协助。组织大多数市场到AB制药进行“产品专员”培训，与湖南大学合作建立AB制药商学院对市场优秀代理商分批到湖南培训，对连锁开发进行辅导与支持。同时在人力资源上将代理商纳入人力资源体系，发放效益工资及相关保险。


　　另外，AB制药不断完善系统，不断增加品种，客户觉得跟着AB制药可以发财，可以发展。
　　再好的策划，再好的系统，如果没有一个老板愿意投入，没有一个团队齐心协力合作是不可能做好的。小投入，小发展，大投入、大发展。投入是为了赢得时间，战略上最为宝贵的资源就是时间。如果AB制药是2012年才启动，估计就错过了战略上最好时机。

　　现在的AB制药如果在资本市场估值最少近Q个亿，收购时不到1个亿。如果现在卖掉所有股份，AB制药现在的老板可以赚B个亿，这些投入是否值得。当然，目前从现金利润上已经赚钱，而且还在持续高增长。这就是孟庆亮当年制定的“养猪育儿战略”。