老板，如果是这样，你会这样细致的帮助客户吗，帮助可是要化钱的喔?
　　
　　同时将产品生产工艺进行严格控制与创新，其阿莫西林颗粒的溶解对比试验可以赢得天下所有对手，让客户开发时有了法宝，不相信产品就当场给客户试验，在同等质量比价格的情况下，基本上能够卖联邦产品的终端，都愿意买AB制药的产品。

　　第二：分好钱，让客户先赚到钱

　　AB制药是福利企业，3000万时，企业利润近1000万，可是2012年企业过亿，企业却没有N00万利润，为什么，企业战略非常清晰，要想成为一家大型企业，首先需要有一大帮人跟随你，跟上你。那你凭什么可以让大家跟随。

　　大家原来都不认识你AB制药，和你合作首先第一条能否让客户赚钱。

　　因此，如何让客户先赚到钱的“后利”思维产生，我们的战略思想就是，将能够产生销售量的产品做出有竞争力的价格来吸引客户，让大家有利可图，在这个过程中再逐步培养独家品种，首先产量的普药品种从价格体系来说是亏损的，但是，是有边际贡献的，工厂其实是让产量的普药来养活的。没有普药就没有独家品种的未来。因为工人都走了，还谈什么未来。

　　在这个时候，所有的没有利润都是要股东来扛的，老板，你敢学吗?

　　这时股东要看的就是几个重要指标，你的团队是否在增加，他们都赚到钱了吗?这个是最为关键的，没有一支庞大的队伍为你赚钱，一切都是空，但是一定是让客户先赚到钱。

　　另外，你的销售是否每个季度都在增长，现金流是否在增长，你的高毛利独家品种是否在销售增长就可以了。把握了这几个关键指标就不要心慌，不要乱抱怨与指责你的销售管理团队，而是继续给予大家鼓劲。

　　关于分钱问题，高毛利品种的毛利率在A0%以上，低毛利品种在B0%左右，而整个营销费用在B0%左右，也就是说公司的管理费用，财务费用都必须高毛利品种摊销。


　　在具体的市场分钱体系中，基本上是这样的，按控销最低零售价的CD扣左右为底价，另外给予市场代理商促销支持、礼品支持、返利支持、特别奖励、推广会基金、培训支持等。市场出货到终端价格为G0扣左右，当然也会指导客户进行终端返利，推广会等。但是连锁会另行制定价格。

　　试想，如果你只给予客户一个底价，你如何与客户建立良好的客情关系。

　　第三：选择合适企业的销售组织模式并配套管理
　　到底如何选择你的销售模式，最为重要的就是分析你的产品及毛利空间来决定。AB制药产品大多数在10多元，贵的产品也就是30元左右，这是典型的需要大量分销才能够产生销售的，同时很多产品从底价到零售价不足4倍空间，因此如何建立扁平化的销售组织是公司必然选择。

　　于是，我们当时确定了以地代为主，县代及省代为辅的销售组织模式。全部先款后货并且一定要缴纳保证金。刚开始也很难，但是坚持只能这样，反而让大客户看到我们保护市场的力度。

　　原则是不能够谈判的，你的企业一遇到难题就改变，谁还敢和你合作。

　　到2013年，企业更加扁平化管理，湖南市场建立近80个销售办事处，只有几个是管理2个县以上市场的，其他全部管理一个县，湖南市场销售突破底价N000万，平均每个县干到50万以上，2014年还将继续上升。

　　但是一个问题就出来了，一个省区就近80个办事处，还有连锁直接供货，你的服务系统能够跟上来呢?你的培训系统能够跟上来吗?这需要一个强大的客户服务部及一个强大的市场部跟进。去看看AB制药的服务部多大，市场部多大就知道了?同时AB制药湖南市场一线招商辅导团队也从1人到N人。但是老板这些都必须开出合适的工资及奖金才能够留住啊?你敢这样做去满足客户要求吗?

　　AB制药为什么发展这样快，与其高效及极少的出错服务是分不开的，可是我们很多企业在每次客户开户时都是慢，对客户态度差，还经常出错，同样的事情多次出错，由于组织没有激励与淘汰机制，在外经理不敢投诉，担心以后更惨，这样的管理就是天神来策划，恐怕都难啊!

　　第四：建立制度、选对人

　　一是建立制度，在改革初期，建立一个委员会，董事长负总责，让大家人员分工到位，各行其是，定时间，定目标、定任务，人力资源部要盯进度及考核。每日目标、每日进度董事长与委员会成员都必须知道情况。因此人力资源部及信息共享是非常重要的，大家会及时关注信息及提出意见，确保方案越来越完善。是独裁还是启发大家智慧这个非常重要，建议大家读懂《参与感》这本书里的群众路线是什么意思。

　　老板，你的企业是这样的吗?这也是当年作者孟庆亮改造太阳石药业及好娃娃成功的关键，可惜我后来顾问很多企业，老板们都不重视，重视的就成为了大企业。人才制度与信息共享是关键点。

　　二是选对人，就是制定标准选择人。