但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成为了我们的硬通货，每月公司会公示当月节操王。

　　每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。　　
　　
　　很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。　　
　　
　　节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形，很多公司都在尝试，而且在千人规模的公司，也仍然是适用的。
　　
　　我目前看到最好的节操币的实践，是阿芙的雕爷做出的，他们发行了一个内部货币，其他逻辑都与我们一样，但是他们有一个重大创新：
　　　　　　
　　他们选了一位公司的老员工，没什么级别，但是处于协调性的岗位上，这个孩子叫波旬。他们把这个货币，命名为波旬币，上面印着波旬的头像。
　　　　
　　他们的这个创新之所以牛逼，是因为他们突破了我们在节操币制度方面最后一点中心化的障碍：
　　　　
　　我们是公司发出的，而他们是一名代表性的员工发出的，这样节操币就彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。员工也许不在乎这笔钱，但是非常在乎排名，因为这意味自己在其他人心目中的形象。
　　　　
　　3、我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。
　　
　　举个例子：一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。　　　　　
　　一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。　　　
　　　　
　　比如，我们有个90后小姑娘，很酷，对情趣用品很感兴趣，所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。然后真的就是用纯文字开始销售，目前已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商，然后因为这个产品毛利很高，这个小组就成了公司内的财主。　　
　　
　　所以，这样的小组，跟创业没什么区别，这样的小组非常有活力，而且他们的学习能力超出你的想象。
　　　
　　我们现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。
　　　
　　也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么？　
　　
　　我们的小组的LEADER，也不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。
　　　　
　　另外，我们的LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。　　
　　
　　每年评选孵化小组最多的师父，我们会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。
　　　　
　　公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素：第一是销售数字，第二是上新数量。但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。　

　　所以，我们的员工是每个人都有个基本岗位，保证可以拿到基本工资，用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。
　　
　　但是主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，连财务都可以进项目组。　
　　
　　在我们最忙的时候，我们财务都加入了某个战斗小组，然后拿到了分红。这样也解决了长期从事一类工作所导致的职业疲劳感。
　　
　　这个模式，目前在我们的规模上来说是非常适用的，另外，韩都衣舍已经2000多人了，也用这个制度，同样适用。OK，我们的基本管理办法就是这些。
　　　　
　　我介绍完毕，其实很粗暴的。
　　　　　　
　　总结一下，罗辑思维公司的特点有四个：
　　
　　第一，没有上班的起止时间、没有打卡机。
　　
　　第二，除了创始人之外，没有层级。　
　　
　　第三，除了财务部之外，没有部门。
　　　　　
　　第四，除了技术部门之外，没有年终奖。

　　罗辑思维公司塑造“最优秀的创新型团队”上有效做法是以下几点：

　　1、　我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。
　　
　　2、　如果他们不自觉怎么办？很简单，我们有“节操币”制度。
　　
　　3、 我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。